En 1968 el submarino atómico estadounidense Scorpio desapareció en aguas del Atlántico Norte a noventa kilómetros al sur de las Azores. El objetivo era arduo y difícil, ya que había que buscarlo en un radio de treinta y cinco kilómetros y a varios miles de metros de profundidad. Llamaron a expertos que pudieran ayudar a la Armada, pero no hubo suerte. El oficial John Craven dio una solución innovadora: Planteó varios escenarios posibles sobre la ubicación del submarino, reunió a un grupo de expertos en distintas áreas, desde matemáticos hasta especialistas en salvamento y les pidió que cada uno, de manera individual, diera sus explicaciones sobre la velocidad que llevaría el sumergible, el momento en el que tocó fondo…
Ninguna de las respuestas individuales dio la solución, pero Craven tomándolas todas ellas y a través del teorema de Bayes alcanzó, tras 25 años de intentos estériles, una solución final que era bien distinta de los escenarios iniciales. Y dicha solución permitió localizar los restos del submarino. La experiencia anterior es narrada por Surowiecki en su libro “Cien mejor que uno” y es un ejemplo de la inteligencia colectiva. Las multitudes tienen una sabiduría desconcertante. El autor recorre mil y un ejemplos de cómo son más fiables las predicciones sobre los resultados de los ganadores de los Oscar de Hollywood que se obtienen en una página web donde las personas opinan libremente, que aquellas que publican los expertos en los periódicos. O cómo una veintena de empleados de Hewlett Packard allá por los 90 en un mercado ficticio de predicciones de ventas eran un 75% más certero que los cálculos oficiales de la dirección de la empresa. O cómo Google se ha alzado como el mejor buscador en internet utilizando la inteligencia colectiva. Sin duda, en este campo existe una oportunidad muy desaprovechada por
nuestras organizaciones.
Ahora bien, para que el resultado final de una multitud opinando sobre algo sea inteligente han de darse las siguientes características: Diversidad, independencia y descentralización… además que quienes opinan tengan algún mínimo conocimiento sobre ello, lógicamente. Lo importante es que las personas opinen en base a sus propios criterios, evitando cualquier tipo de gregarismo; que sean además diversos y por supuesto, que haya descentralización en la toma de decisiones. Pues bien, ¿cómo podríamos aprovecharlo en las empresas? Y si lanzáramos encuestas internas sobre la previsión de ventas de nuestros productos, o sobre cuál es la política que tenemos que llevar a cabo, ¿qué ocurría? Las redes sociales permiten ya dar el paso. Ahora, el desafío está en cambiar el paradigma imperante, siempre tan orientado a buscar las soluciones por individuos aislados, cuando es posible que la multitud nos tenga guardada la solución correcta. Sólo hace falta preguntarle.
Pilar Jericó
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